Менеджмент

В курсе "Менеджмент" рассматриваются методологические основы менеджмента, роль системного анализа, а также проблемы адекватного использования возможностей технологий управления.

1. Этапы стратегического планирования
Слово "стратегия" произошло от греческого strategos, "искусство генерала". Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Можно выделить несколько отличительных особенностей стратегии:
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.
2. Анализ факторов внутренней и внешней среды организации
После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:
? оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
? определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
? определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:
1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.
5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
Т. о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:
? конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
? разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
? рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
? рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
? предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
? эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
? прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).
Анализ финансового состояния может принести пользу фирме: выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.
Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:
1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?
3. Какое оборудование на фирме?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?
6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?
7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?
Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
3. Определение стратегических конкурентных преимуществ (СКП) и стратегических элементов бизнеса (СЭБ)
Теория конкуренции исходит из того, что рыночную нишу имеет каждая фирма.
Ниша - это своего рода рыночное пространство, заданное определенными запросами потребителей. Она может пустовать или заполняться не вполне соответствующей продукцией, если на рынке нет ничего более подходящего. Но сами требования потребителей объективные и как нельзя присутствовать вне пространства, так же нельзя присутствовать на рынке вне ниши.
Совокупность рыночных сегментов, для которых подходят товары и/или услуги, производимые данной фирмой, называется ее фундаментальной рыночной нишей.
Когда конкурентов нет, рынок весьма либерально решает вопрос о необходимой степени соответствия. Другими словами, фундаментальные ниши обычно широки. В прошлые годы "Волга" считалась и семейным автомобилем, и престижным автомобилем. Но при появлении конкурентов ситуация резко меняется. Это очень остро ощутила на себе та же "Волга" с открытием рынка для иномарок.
Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу.
Большие размеры рыночной ниши способны превратить в конкурентов даже производителей достаточно несхожих товаров, то есть конкурируют все продукты, которые могут быть использованы для одних и тех же целей.
Паутина конкуренции густа и охватывает даже отдельные участки рынка. Но при этом она как бы невидима или, по крайней мере, не бросается в глаза: примеры прямой истребительной борьбы под лозунгом "Кто кого?" достаточно редки.
Реализованной нишей называется часть фундаментальной ниши фирмы, которую ей удается удержать в борьбе с конкурирующими предприятиями. Реализованные ниши - это карта территорий, поставленных под свой (временный) контроль отдельными участниками рыночной войны. Каждая из сторон вытеснила соперников с определенных сегментов рынка.
Именно ограниченность спроса заставляет фирмы враждовать друг с другом. Ведь если спрос удовлетворен товарами (услугами) одной фирмы, то все остальные автоматически лишаются возможности продавать свою продукцию
Интересно, что в тех редких случаях. когда спрос практически неограничен, отношения между фирмами, предлагающими однотипную продукцию, часто бывают больше похожи на сотрудничество, чем на конкуренцию. Такое положение, например, наблюдается в самом начале реформ в России, когда узкий ручеек начавших поступать с Запада потребительских товаров сталкивался с безграничной способностью нашего населения потребить все и вся.
При этом рыночная конкуренция развивается только на доступных сегментах рынка. Поэтому один из распространенных приемов, к которым прибегают фирмы, чтобы облегчить давление конкурентного пресса, состоим в уходе на недоступные для других сегменты. Неприемлемо низкий для соперников уровень цен или неповторимо высокое качество, индивидуальный сервис или опережение в техническом прогрессе все это и многое другое является средствами повышения конкурентоспособности или конкурентными преимуществами, которыми обладает данная фирма по отношению к другим фирмам.
Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия
Критерии и показатели кредитоспособности Роль показателя в оценке Правило расчета показателей
1. Эффективность производственной деятельности предприятия
Издержки производства на единицу продукции, рублей
Фондоотдача, тысяч рублей
Рентабельность, %
Производительность труда, тысяч рублей /человек Отражает эффективность затрат при выпуске продукции
Характеризует эффективность использования основных производственных фондов
Характеризует степень прибыльности производства товаров
Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы Валовые издержки: объем выпуска продукции
Объем выпуска продукции: среднегодовая стоимость основных производственных фондов
Прибыль от реализации *100%:полную себестоимость продукции
Объем выпуска продукции: средняя численность работников
2. Финансовое положение предприятия
Коэффициент автономии
Коэффициент платежеспособности
Коэффициент абсолютной ликвидности
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств Характеризует независимость предприятия от заемных источников.
Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства
Отражает количественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих обязательств
Характеризует эффективность использования оборотных средств. Соответствует времени, в течении которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения Собственные средства предприятия: общая сумма источников финансирования
Собственный капитал: общие обязательства
Денежные средства и быстрореализуемые ценные бумаги: краткосрочные обязательства
Выручка от реализации продукции: среднегодовой остаток оборотных средств
3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара
Рентабельность продажи, %
Коэффициент затоваренности готовой продукцией
Коэффициент загрузки производственной мощности
Коэффициент эффективности и средств стимулирования быта Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены товара
Отражает степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса
Характеризует деловую активность предприятия, эффективность работы службы сбыта
Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта Прибыль от реализации, объем продаж, %
Объем нереализованной продукции: объем продаж
Объем выпуска продукции: производственная мощность
Затраты на рекламу и стимулирование сбыта. Прирост прибыли от реализации
Фирмы получают преимущества перед соперниками тогда, когда они улавливают новую основу для конкуренции или находят новые и более эффективные средства для ведения конкуренции по-старому. Введение новшеств включает не только новые технологии, но и новые методы делать что-либо, которые иногда кажутся совсем заурядными. Введение новшеств может проявляться в новой конструкции изделия, в новом производственном процессе, в новом подходе к маркетингу или в новом способе обучения. Оно может захватывать практически любой вид деятельности в цепочке создания ценностей.
Некоторые новшества создают конкурентное преимущество, когда фирма обнаруживает совершенно новую потребность у покупателей или обслуживает тот сегмент рынка, который соперники обошли вниманием.
Современная теория конкуренции все виды конкурентных преимуществ делит на две группы: преимущества низкого и высокого порядка.
Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых материалов (сырья), энергии. Низкий порядок этих конкурентных преимуществ обусловлен тем, что они очень неустойчивы. Их легко можно потерять либо из-за ограниченности ресурсами, либо в силу роста цен и заработной платы. Иными словами, преимущества низкого порядка, обладая малой устойчивостью, не способны надолго обеспечить превосходства в конкуренции.
Другое дело преимущества высокого порядка. К ним принято относить уникальную продукцию и технологию, высококвалифицированных специалистов, а также известную торговую марку продукции и хорошую репутацию самой фирмы.
С точки зрения этой классификации можно увидеть, что в настоящее время большинство российских предприятий обладают в основном преимуществами низкого порядка. Да и эти преимущества находятся на грани своего исчерпания из-за быстрого роста цен на основные виды производственных ресурсов.[24, 50-51]
К сожалению, к преимуществам высокого порядка можно отнести лишь небольшое число факторов, а именно: известные торговые марки некоторых товаров, отдельные разработки в области высоких технологий, наличие на ряде предприятий специалистов высокой квалификации (однако это не всегда сочетается с производством конкурентоспособной продукции на этих предприятиях).
Источниками, дающими фирме конкурентные преимущества, являются:
Новые технологии. Изменения технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения сопутствующих услуг. Именно она чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. "Новые отрасли появляются тогда, когда изменения технические делает возможным появление нового товара". Фирмами, "вросшими" в старую технологию, трудно понять значения новой, только что появившейся технологии, а отреагировать на нее еще сложнее. Российские фирмы пока слабо используют внедрение новых технологий, как фактор для достижения конкурентных преимуществ. Наибольше внимание совершенствованию производства уделяется в машиностроении, химии, нефтехимии, а также в легкой промышленности.
Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателя появляются совершенно новые запросы или их взгляды на то, "что такое хорошо и что такое плохо" резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или оказаться не в состоянии должным образом отреагировать, потому что для того, чтобы ответить на эти запросы, требуется создать новую цепочку ценностей. Несмотря на неблагоприятные условия хозяйственной деятельности, абсолютное большинство российских предприятий стремится к сохранению своей традиционной специализации, ориентируясь на расширение ассортимента выпускаемой продукции в рамках существующий специализации.
Появление нового сегмента отрасли. При появлении нового сегмента есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективных способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе потребителей. Например, японской фирмой был обнаружен обойденный вниманием сегмент рынка - малогабаритные, многоцелевые автопогрузчики. Фирма добилась унификации моделей и высокоавтоматизированного производства.
Изменения стоимости или наличия компонента производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь с новым условиям, в то время, как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к новым условиям. Классический пример изменение соотношения между странами.
Изменения правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения - еще один распространенный стимул для инноваций, влекущий за собой конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились к определенным "правилам игры" со стороны правительства, и, когда эти правила вдруг меняются, они могут оказаться не в состоянии ответить на эти изменения.
Если говорить о конкурентоспособных преимуществах российских товаропроизводителей на мировом рынке, то к таким можно отнести уникальность выпускаемой продукции, большой научно-технический потенциал, трудовые ресурсы, доступ к сырью и энергии.
Но, добившись конкурентного преимущества, фирма же должна останавливаться на этом.
То, как долго можно удерживать конкурентное преимущество, зависит от трех факторов:
Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Преимущества более высокого порядка можно удерживать более длительное время.
Вторая определяющая удерживаемости конкурентного преимущества - количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества. Если фирма опирается на какое-либо одно преимущество, конкуренты постараются лишить ее этого преимущества.
Третья причина сохранения преимущества - постоянная модернизация производства и других видов деятельности.
Целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли.
Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки решения второго круга проблем. Хотя безусловно прежде всего требуется определиться вообще с перспективами данного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем.
4. Оценка привлекательности СЭБ на основе использования матрицы Бостонской группы (МБГ) и разработка стратегий
Может оказаться полезным анализ портфеля предприятия. Надо иметь в виду, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его "стратегических подразделений". Они выделяются комбинациями "продукт-рынок", которые:
o однородны, т. е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потребителей;
o могут действовать независимо от других подразделений предприятия;
o распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение исследований по разработке специфической стратегии было выгодным.
"Звезды"
"Дикие кошки"
"Дойные коровы"
Высокая
"Собаки"
Низкая
Темпы роста спроса - типичный путь развития стратегического хозяйственного подразделения основные направления эффективных финансовых потоков.
1. Дикие кошки" - товары, находящиеся на начальной фазе жизненного цикла (стадия выхода на рынок). Для увеличения доли рынка этих товаров требуются крупные инвестиции, не приносящие до закрепления товара на рынке адекватной отдачи. Риск таких инвестиции велик, т.к. новый товар может не выдержать конкуренции и перейти в 4-ю категорию. Товары, обладающие конкурентными преимуществами, закрепившись на рынке перейдут во 2-ю категорию.
2. "Звезды" - товары, находящиеся в стадии роста жизненного цикла. Товары рентабельны, однако растущий спрос определяет их потребность во внешнем
3. "Дойные коровы" - товары характеризующиеся стадией зрелости. Технология производства таких товаров отработана, издержки производства и сбыта минимальны. Товары не нуждаются в существенных инвестициях. Прибыль от продажи таких товаров может быть использована на финансирования других видов бизнеса.
4. "Собаки" -товары, находящиеся на стадии спада спроса и подлежащие по мере снижения рентабельности постепенному выводу с рынка.
5. Товарно-рыночная матрица
При рыночных отношениях в условиях острой конкурентной борьбы проблема сбыта стала одним из основных факторов выживания большинства предприятий поэтому особенно актуальным стал вопрос о правильных и четких маркетинговых и логистических операциях на всех этапах жизненного цикла товара - от разработки до замены. При разработке товара ведущая роль принадлежит маркетингу, в функции которого входит: исследование рынка, прогнозирование спроса на товар, оценка возможной прибыли от реализации, степень коммерческого риска. С точки зрения логистики наиболее актуальным на данном этапе является определение потребности в ресурсах, установление хозяйственных связей, в том числе выбор поставщиков и условий поставки.
Первой стадией жизни товара на рынке является внедрение. Этот период характеризуется большими затратами, как на маркетинговые (например, реклама), так и на логистические операции. Задачей маркетинга на данном этапе является прежде всего информирование потенциальных потребителей о товаре и фирме, создание рынка нового товара и освоение того или иного сегмента. Задачей логистики становится, во-первых, бесперебойное обеспечение производства, с одной стороны, и сбыта как процесса товародвижения, - с другой. Решение первой задачи лежит на отделах МТО, в функции которых входят: определение потребности, складирование сырья и материалов, своевременная доставка материалов на рабочие места. Следует отметить огромную роль транспорта, по организации перевозок. Во второй логистической подсистеме - сбыте - основной функцией является формирование случайного портфеля заказов, на основе которого осуществляется ассортиментная загрузка. Выполнение логистических задач позволяет снизить издержки при массовом производстве товара. Для следующей стадии - роста - характерны высокие прибыли, несмотря на возникающую и растущую конкуренцию. Тем не менее, на этой стадии спрос во многих случаях превышает предложение, что заставляет предприятия полностью загружать производственные мощности; при этом часто возникает логистическая задача повышения объемов производства при тех же ресурсах. Важное значение имеет также своевременность поставок сырья и материалов, что достигается путем оптимизации маршрутов, диспетчеризацией, а на случай утери грузов при транспортировке - прямое имущественное страхование. Большое значение также приобретает управление материальными запасами, их складирование. Перед логистикой сбыта (распределительной логистикой) также ставятся задачи транспортировки готовой продукции, складирования и подготовки грузов. При этом распределительная логистика должна координировать все процессы товародвижения вплоть до сервиса потребителей. Функцией маркетинга на данном этапе является стимулирование и расширение сбыта, усиление рекламной компании.
На стадии зрелости основной задачей маркетинга становится поддержание потребительского интереса к данному товару и поддержание объема продаж на максимально высоком уровне. Этого можно достичь как ценовой политикой, так и неценовыми методами (сервис и пр.). Для этого уровня характерно падение прибылей, что заставляет предприятия снижать издержки путем более эффективного управления материальными потоками.
При последней стадии - спада - и перед логистикой и перед маркетингом стоят одни и те же задачи: переориентирование на другой товар либо рынок, либо попытка оживить старый товар. На современном предприятии функции маркетинга и логистики (особенно распределительной) часто пересекаются. Нам кажется, основное отличие их заключается в том, что маркетинг отвечает на вопрос "что?" (производить, поставлять продавать и пр.), а логистика отвечает на вопрос, как это сделать.
Вместе с тем, следует отметить, что применение логистики и маркетинга на российском рынке затруднено и имеет некоторые особенности: разрушение хозяйственных связей между поставщиками и потребителями продукции (особенно в области товаров производственного назначения), возникновение искусственных препятствий на пути материальных потоков от таможни до криминала, отсутствие опыта самостоятельного хозяйствования в условиях свободного рынка, который создает особые трудности для отечественных товаропроизводителей.
Изменение маркетинговых характеристик на различных этапах жизненного цикла
Характеристики Этапы
разработка вывод на рынок рост зрелость спад
Цели маркетинга Выявить запросы ранка Привлечь к товару новаторов Расширение сбыта и ассортимента Поддерживание отличительных преимуществ Сократить, оживить
Конкуренция На уровне идей и замыслов Отсутствует или малая Некоторая Сильная Малая
Прибыль Отсутствует Возрастает Большая Сокращающаяся
Потребители Отсутствует Новаторы Массовый рынок обеспеченных лиц Массовый рынок Консерваторы
Товарный ассортимент Опытный образец Одна базовая модель Рост числа моделей Полный ассортимент Товары наибольшего спроса
Сбыт Отсутствует Зависит от товара Растет число торговых точек Сокращается число точек
Ценовая политика Базовая цена Зависит от товара Большой диапазон цен Полная ценовая линия Отдельные цены
Продвижение Информационное Убеждающие Конкурентное Информационное
На этапе роста сбыт зависит от процессов признания и распространения (диффузии). Признание состоит из следующих этапов:
знание (человек узнает о товаре и его функционировании);
убеждение (человек формирует благоприятное или нет отношение к товару);
решение (выбор: принять - отвергнуть);
реализация (человек использует товар);
подтверждение (человек ищет подкрепление и может переменить решение, если столкнется с противоречивой информацией).
Распространение характеризуется тем, как элементы целевого рынка признают и приобретают товар. Различают следующие группы потенциальных потребителей:
Новаторы - 2, 5%. Их характеризует склонность к эксперименту, риску, они социально динамичны, коммуникабельны, космополитичны.
Быстро признающие лица - 13, 5%. Им нравится руководить, они любят престиж, формируют мнение.
Быстро признающее большинство - 34%. Эти лица занимают определенное социальное положение, коммуникабельны, внимательны к информации.
Медленно признающее большинство - 34%. Это лица более низкого социального положения, старые, среднего возраста, скептики.
Консерваторы - 16%.
На этапе зрелости цель маркетинга - сохранение путем:
модернизации и модификации товара;
внедрения в новые области применения;
увеличения рыночной сегментации;
увеличения потребление товара существующими потребителями;
изменения маркетинговой стратегии.
При снятии товара необходимо:
тщательно анализировать тенденции продаж;
своевременно оповестить рынок;
позаботиться о запасных частях;
выполнить гарантийные обязательства.
6. Стратегия на сокращающихся и зрелых рынках
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:
? ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);
? отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
? сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).
К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность к. -л. конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлени