ПР в политике; ПР в бизнесе.

Бурному развитию РR во многом способствовала растущая взаимозависимость промышленности различных стран. Об этом со всей очевидностью свидетельствуют активный приток новых членов в Институт общественных отношений в Лондоне и создание национальных организаций по общественным отношениям практически во всех крупных странах мира.

Практическое осуществление РR развивалось по двум основным направлениям. Многие промышленные компании, деловые и профессиональные ассоциации, органы государственной власти в центре и на местах создали в своих организациях отделы или управления по связям с общественностью. Другие предпочли услуги консультантов по РR, третьи используют и то и другое.

Аргументы за использование консультационного агентства:

1. Плата за услуги непосредственно связана с объемом этих услуг, и смету можно ежегодно пересматривать.

2. Сотрудники, работающие сдельно, выполняют заказы множества различных клиентов в разных областях РR и накапливают благодаря этому значительный опыт. Более того, можно использовать коллективный опыт сотрудников для решения особо сложных проблем.

3. Руководители консультационных агентств независимы и могут поэтому дать непредвзятый и объективный совет. К советам посторонних специалистов прислушиваются, как правило, более внимательно, чем к столь же качественным советам своего штатного консультанта.

4. Если вас не устраивает работа агентства, всегда можно прервать контракт после соответствующего предупреждения.

Аргументы против использования консультационного агентства:

1. Посторонняя фирма может не иметь достаточной информации о политике и повседневной деятельности организации, и ее придется посвящать в каждую деталь структуры и разъяснять суть каждого намечаемого мероприятия.

2. Возможно и непостоянство обслуживания, поскольку штат консультативных фирм более предрасположен к текучести, чем собственные сотрудники.

3. Запросы средств массовой информации различной сложности придется передавать высшим руководящим сотрудникам фирмы, что отрицательно скажется на оперативности ответа.

Даже организации, имеющие собственные мощные службы РR, могут оказаться в ситуациях, когда выгоднее обратиться к консультативному агентству. Это чаще всего происходит, когда речь идет о неприятных, но кратковременных заданиях. Глупо расширять отдел только ради того, чтобы преодолеть какие-то временные трудности, гораздо разумнее воспользоваться услугами консультантов, которые помогут с ними справиться. В качестве другого примера можно привести ситуацию, когда необходимо провести операцию, выходящую за рамки служебных обязанностей отдела. Например, работу в парламенте или организацию специальной демонстрации для прессы, требующую особых навыков и знаний.

Бессмысленно пытаться описать "типичный" отдел общественных отношений, являющийся структурным подразделением организации, хотя прослеживаются некоторые общие черты, не зависящие от различий в размерах отделов и характере их деятельности (многие из приводимых ниже черт присущи и организационной структуре самостоятельных консультативных агентств).

Первое условие – это организационная структура, позволяющая с максимальной эффективностью использовать имеющийся штат и возможности. Необходимо широко применять средства оргтехники – магнитофоны, копировальные устройства, телефакс, телекс. Основная часть расходов отдела РR идет на зарплату сотрудникам, и необходимо создать все условия для их производительной работы.

Гибкость – другой важный момент. Крайне непрактично разбивать небольшой отдел на изолированные части. Нужно добиться такой взаимозаменяемости, при которой ни один из проектов не будет прерван или отложен из-за чьей-то болезни или отпуска.

Личность руководителя отдела неизбежно оказывает воздействие на сотрудников, а поскольку общественные отношения чрезвычайно сильно зависят от личности, трудно предположить, что найдутся два отдела, работающих одинаково, даже если их структуры сходны. Единственным универсальным критерием может служить только эффективность работы.

Многим специалистам посчастливилось создавать отделы РR в организациях, где раньше ничего подобного не существовало.

В этом случае открывается прекрасная возможность пустить дело в правильном направлении, но первейшей задачей является обучение других сотрудников организации, чтобы они поняли назначение отдела РR и то, как он сочетается с другими подразделениями, в частности с отделом кадров и отделом социальных вопросов, с отделом труда и рекламы.

Общественные отношения – это функция управления, а при разработке политики следует (с самого начала) учитывать требования РR, поскольку никакие последующие кампании РR не заменят правильной изначальной политики. Считается, и здесь есть доля истины, что РR – это на 90% правильная работа и на 10% разговор о ней.

В Соединенных Штатах руководитель службы РR иногда является вице-президентом или занимает приравненный к этому пост, но так происходит не везде. Это зависит от того, обладает ли конкретный специалист по РR качествами, необходимыми для участия в высшем руководстве.

Трудно требовать, чтобы руководитель службы РR непременно входил в высшее руководство. Его положение определяется его реальными заслугами. Но, независимо от этого положения, крайне важно, чтобы он имел прямой выход на высшее руководство, предпочтительнее на председателя или на руководителя.

В крупной промышленной компании вся полнота власти принадлежит совету директоров, и присутствие советников по РR необходимо на всех заседаниях совета директоров, что позволит им быть в курсе всего происходящего. Руководители службы РR должны получать все повестки дня и протоколы заседаний, чтобы иметь возможность заранее предложить на рассмотрение соответствующий вопрос. Наиболее важна для работы отдела РR информированность о готовящемся решении до его принятия, а не просто получение распоряжения о его выполнении.

Работники службы РR должны иметь возможность разобраться не только в проводимой политике, но и в причинах принятия тех или иных решений, чтобы иметь возможность разъяснять эту политику со знанием дела.

Вопрос о статусе в известной степени связан с терминологией. Существует множество названий должности руководителя службы РR: директор по вопросам РR, руководитель службы информации, советник по вопросам РR, директор по вопросам общественных отношений, управляющий отделом пропаганды. Иногда название отражает суть деятельности, но в большинстве случаев оно связано со структурой организации и не указывает на характер работы. Паблик рилейшнз как часть менеджмента организаций появились в России недавно. Однако в настоящее время специалисты по связям с общественностью – третья позиция по спросу на рынке труда. РR-среда охватывает все большее и большее количество организаций, компаний, фирм, специализированных РR-агентств во многих регионах страны. Уникальность политической и экономической ситуации в России (к тому же недолгая история развития РR-служб), по-видимому, вносит определенную специфику в реализацию отечественными РR-специалистами (по сравнению с практикой их западных коллег) системообразующей функции РR – совокупности задач, подчиненной главной цели воздействия на общественное мнение, на отношения организации и общественности. В особенности это касается РR в издательской сфере.

Подобный анализ и теоретическое исследование будут способствовать обобщению накопленного в зарубежной практике знания и выделению необходимых для РR-специалистов характеристик, описанию и конкретизации их деятельности. В практическом плане подобное исследование позволит выявить основные направления повышения эффективности их работы.

Для проведения этих мероприятий можно использовать практически любые события, связанные с успехами учреждения издательской сферы, соответствующим образом преподнеся их широкой общественности.