Современные маркетинговые стратегии

2. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе – это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау.

Данная базовая стратегия опирается на производительность и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, тщательную проработку новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки.

Преимущество в отношении издержек создает предприятию эффективную защиту против четырех конкурентных сил:

Фирма способна будет противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и в состоянии будет получать прибыль по цене, минимально допустимой для конкурентов;

Потребители не смогут добиться снижения цены ниже уровня наиболее сильного конкурента, их власть ослабнет;

Низкие издержки обеспечат защиту против поставщиков, так как дадут большую гибкость в случае повышения закупочных цен;

Низкие издержки создают барьер входа на рынок для новых конкурентов.

Данная стратегия, примененная в условиях нестабильного и денежно-дефицитного рынка позволит предприятию достигнуть приемлемого уровня экономической безопасности. доминирование по издержкам, по существу, является "стратегией для начинающих" рыночное развитие, и позволяет в условиях дефицита информации о конкурентах формировать положительные тенденции развития, используя как критерий собственные данные предыдущих периодов.

4. В зависимости от того, в какой отрасли работает фирма, определяется выбор стратегии, т. к. структура отраслей и источники конкурентного преимущества в них неодинаковы. Но и в одной и той же отрасли, фирмы могут выбирать разные стратегии, если они стремятся к различным типам конкурентного преимущества или нацелились на разные сегменты отрасли.

Конкурентная стратегия должна основываться на глубоком понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики, согласно М. Портеру, независимо от того, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем рынке - конкуренцию определяют пять сил:

угроза появления новых конкурентов;

угроза появления товаров или услуг-заменителей;

способность поставщиков торговаться;

способность покупателей торговаться;

соперничество уже имеющихся конкурентов между собой (25, с. 72).

Значение каждой из этих сил меняется в зависимости от отрасли и определяется, в конечном счете, ее прибыльностью.

В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно (например, производство безалкогольных напитков), многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. Силы конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы капитальных вложений, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Не существует универсальной конкурентной стратегии: только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкурентная фирма, может принести успех.

Выбор конкурентной стратегии определяют два основных момента.

Первый – структура отрасли, в которой действует фирма:

учитывая разную структуру в различных отраслях, для успешной конкуренции надо выполнить разные требования. Для конкуренции в такой отрасли, как пошив одежды требуется совсем иные ресурсы и навыки, чем в самолетостроении. Условие для конкуренции тоже могут быть более благоприятными в одних отраслях, чем в других;

зачастую отрасли, важные для высокого уровня жизни – это как раз те, которые имеют привлекательную структуру. Отрасли с привлекательной структурой и с посильными условиями для новых конкурентов (в отношении технологии, специализированных навыков и т. п.) часто связаны с высокой производительностью труда и дают большую прибыль от вложенного капитала.

Второй основной момент – позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли.

Некоторые позиции более выгодны, чем другие, вне зависимости от средней прибыльности отрасли, как таковой.

Каждый из этих моментов сам по себе недостаточен для выбора стратегии. Так, например, находясь в очень прибыльной отрасли, фирма может не получить большой прибыли, если неправильно выберет позицию в отрасли.

В первую очередь, ошибки в области разработки конкуренции заключаются в неправильных представлениях о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Российские предприниматели часто считают, что привлекательные рынки – это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Однако, как показывает практика, преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и небольшое число альтернативных отраслей, способных из заменить.

Ошибкой является также стремление быть похожими на своих более крупных и мощных партнеров. Подражать другим – значит лишиться какого-либо преимущества.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести и его слабую персональную ориентацию.

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

Рыночный лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Во-вторых, стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. В-третьих, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии.