Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти материалы по вашей теме.
2. После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:
оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:
1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.
5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
Т. о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
Проблема выбора организационной структуры управления занимает особое место. Структура управления может значительно отличаться в разных компаниях. Выделяются, главным образом, две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная. При централизованной системе управления все управляющее по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию. Децентрализованная система управления представляет управляющим различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.
В зависимости от размеров предприятия и его подразделений иерархическая цепочка управления может представлять:
Двухзвеневую систему: высшая администрация - заводоуправление;
Трехзвеневую систему: высшая администрация - администрация производственных отделений - заводоуправление;
Четырехзвеневую систему: высшая администрация - администрация производственных групп - администрация производственных отделений - заводоуправление.
5. Организационная структура управления основывается на четко определенных задачах и функциях системы. Характеристики организационной структуры управления определяют во многом результаты функционирования экономической системы.
Динамичность структуры управления определяется предсказуемостью управляемых процессов. Если они довольно точно прогнозируемы, то структура управления может быть статичной. Но когда они носят вероятностный характер, требуется гибкая структура, восприимчивая к динамике роста и изменениям объекта управления.
Организационная структура управления, состав и количество, входящих в нее подразделений, формы координации деятельности этих подразделений зависят непосредственно от системы функций, обусловленных целями и задачами экономической системы. Таким образом, разработка структуры управления предполагает:
• определение задач, функций, полномочий и ответственности каждого звена управления системы;
• исследование и организационное оформление всех связей в системе управления;
• обеспечение такого соотношения централизации и децентрализации, которое бы соответствовало условиям функционирования данной системы.
Проблема децентрализации вызывает интерес в современных российских условиях. Данное обстоятельство связано с тем, что многие крупные предприятия сталкиваются с проблемами неэффективного функционирования в нестабильной рыночной среде.
Обоснованным процесс децентрализации может являться в нескольких случаях, а именно, когда предприятие имеет большие размеры, что приводит к задержкам принятия решений; существует географическая удаленность производства от управленческого аппарата; организация сбыта охватывает обширные районы.
В некоторой степени процесс децентрализации зависит и от риска принимаемых решений, как в финансовом, так и в моральном плане, а также от динамичности развития предприятия, связанной с его расширением. Эти факторы могут склонить руководство предприятия, как в пользу, так и против децентрализации системы управления.
Существуют и факторы неблагоприятные для передачи полномочий: во-первых, обеспечение единства политики управления в отношении цен, кредитов, поставок; во-вторых, отсутствие высококвалифицированных руководителей.
Как любое явление процесс децентрализации имеет свои положительные и отрицательные черты. К положительным сторонам данного процесса можно отнести:
• быстроту решения вопросов руководителями подразделений;
• гибкость системы в реальной экономической ситуации;
• правильность принимаемых решений, ввиду узкой специализации и ограниченного круга вопросов, выходящих на руководителей подразделений;
• снижение затрат, так как значительно экономится время на подготовку отчетности, а также предприятие не "перерастает" оптимальный размер;
• моральная удовлетворенность вследствие более широкого личного участия в принятии решений руководителей низшего звена.
Децентрализация имеет и свои недостатки:
• опасность неправильного решения;
• отсутствие единства в поведении головного предприятия и его подразделений;
• боязнь принятия решений в виду "безволия" руководителей подразделения;
• потеря контроля (возможно при неограниченной передачи полномочий).
