Структура управления организацией

А. Организационная структура предприятия определяется как линейно – функциональная, с выделением штабных подразделений.

В настоящее время структура управления предприятия максимально централизована за счет использования бесцехового принципа организации производства. Это позволяет начать формирование на предприятии четырех стратегических хозяйственных единиц, каждая из которых будет ориентирована на соответствующий сегмент рынка.

Организационная структура коммерческой службы должна иметь ярко выраженный объектно-ориентированный характер. Ее подразделения сформированы с учетом рыночных характеристик продукции и потребителей. Выделены подразделения, осуществляющие реализацию высоколиквидной, низколиквидной продукции, разрабатывающие схемы взаимозачетов, осуществляющие торговую деятельность и т. п.

Структура службы главного инженера должна быть ориентирована на исполнение функции инженерно-технического обеспечения обслуживаемого ассортимента продукции, его обновление и расширения. Ее основной задачей является обеспечение гибкого сочетания реального учета производственных возможностей и процессов внедрения новых мощностей для ремонта иных видов техники. В структуре помимо технологических служб, должны быть образованы подразделения по внедрению новой технологии. Функция экологической безопасности должна быть реализована посредством организации системы контроля, разработки технологий, очистки и вторичной переработки отходов подразделениями службы главного инженера.

В прямом подчинении генерального директора находятся отделы, осуществляющие поддержку процесса принятия решений – планово-экономический, организации труда и заработной платы, юридический, стратегического развития.

В. Говоря об системе управления на предприятии, нужно сказать о его многоуровневости. При этом планирование деятельности предприятия включает:

на уровне высшего руководства – формулирование общих целей и стратегических задач, определение основных направлений деятельности, распределение ресурсов предприятия;

на уровне нескольких, связанных общей деятельностью, стратегических хозяйственных центров – планирование общих затрат, технологий, ресурсов;

на уровне отдельного стратегического хозяйственного центра - осуществление долгосрочной стратегии на определенных рынках сбыта и планирование мер противодействия конкурентам, определение рыночного поведения, решение внутрипроизводственных проблем;

на уровне конкретных видов продукции и рынков сбыта - планирование характеристик продукции, цен, маркетинговых мероприятий и т. д.

Соответственно этим уровням определяются полномочия и функции иерархических организационных уровней управления.

Таким образом, управляющие кадры выполняют как стратегические, так и оперативные функции. Схематично описанную структуру можно показать по звеньям.

Управляющие кадры

1

Центральное

Руководство

2

Высшие менеджеры

3

Члены совета Директоров

4

Отдел

Отдел

Отдел

Отдел

Отдел

5

Фун. служба

Фун. служба

Фун. Служба

Фун. служба

Фун. служба

Можно выделить три типа организационных структур [см. таб. 1].

Наиболее распространена смешанная структура, основным звеном которой является специализированная служба стратегического планирования, она наиболее полно отвечает потребностям планирования на предприятиях с большой диверсификацией.

Таблица 1

Организационные структуры и их применение

Тип структуры

Применение

Субъект

планирования

Ответственность

Централизованная

Узкоспециализированные предприятия

Плановый отдел (СХЦ выполняют планы)

Ограниченная ответственность СХЦ

Децентрализованная

Конгломераты, научно-технические лидеры

СХЦ разрабатывают и реализуют стратегии

Полная ответственность СХЦ

Смешанная

Диверсифицированные корпорации со связями между СХЦ

Плановая инициатива у СХЦ, но утверждает планы руководство

Ограниченная ответственность

Можно отметить, что данное управление обеспечивает координацию действий подразделений для реализации общей цели. В процессе управления взаимодействуют все ответственные за него, определяется роль каждого из подразделений в выполнении общих задач предприятия. Таким образом, согласовываются действия внутри организации, но в то же время налицо самостоятельность подразделений, выполняющих долгосрочную программу действий.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия показывает, что наиболее сильными его сторонами являются умение и навыки работников, однако данное преимущество требует значительных инвестиций в персонал и структуру организации. Человеческие ресурсы используются еще недостаточно эффективно – здесь скрыты значительные резервы. Важным конкурентным преимуществом является потенциал предприятия, что указывает на возможность успешной реализации стратегии лидерства по издержкам.

Основная угроза предприятию исходит от дефицита информационных и финансовых ресурсов.

С целью более эффективного использования интеллектуальных ресурсов предприятия, сокращению времени на подготовку производства новых видов изделий и внедрению технологий, а также устранению коммуникационных барьеров, необходимо изменить организационную структуру службы главного инженера. Построить ее по принципу матричной системы с двойным подчинением инженерно-технических работников начальникам производств и главным специалистам предприятия. Это придаст больший вес службе НИОКР сконцентрировав работу только на поиск новых перспективных видов технологий и товаров, которые обеспечат конкурентные преимущества предприятию.

Одной из основных проблем на предприятии остается длительная подготовка производства, нерентабельность малых партий нестандартной продукции. Решение данных вопросов за счет организации опытных производств и участков позволит существенно нарастить конкурентные преимущества предприятия.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Важным фактором в успешной деятельности является компетентное высшее руководство предприятия которое осознает необходимость определения целей и стратегии развития предприятия на основе анализа сильных и слабых сторон организации и предоставляющейся возможностью в быстро меняющемся внешнем окружении.

За счет реструктуризации производства можно снизить затраты на производство основного вида продукции, а затем и отпускную цену на указанную продукцию с целью увеличения конкурентоспособности и объема продаж в соседних районах, повысить престиж предприятия как производителя высококачественной продукции.

3. При передаче подчиненному части полномочий, метрдотель должен объяснить старшему официанту круг его новых обязанностей, ознакомить его с ответственностью, которая на него возлагается.

Официант должен подготовиться к необходимости одновременного сочетания своих основных обязанностей с новыми, должен предусмотреть возможность выхода из вероятных кризисных ситуаций.

Особое внимание официант должен уделить подготовке таких обязанностей, как разрешение с посетителями возникающих конфликтных ситуаций.